მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერობა

"მოქმედებაზე ორიენტერებული ლიდერობის" თეორია განავითარა ჯონ ედეარმა დიდ ბრიტანეთში, სენდჰარსტის სამეფო სამხედრო აკადემიაში უფროს ლექტორად მუშაობის დროს. თავდაპირველად იგი გამოიყენებოდა სამხედრო საკითხების გადასაჭრელად, შემდგომში კი 1970-იან და 1980-იან წლებში - მრეწველობასა და ვაჭრობაში. ამჟამად იგი ფართოდ გამოიყენება თანამედროვე მენეჯმენტში. ხშირად მას უწოდებენ "მოქმედებაზე ორიენტირებულ ლიდერობას", რადგანაც ის ყურადღებას ლიდერის ქმედებაზე ამახვილებს.

ჯონ ედეარს ლიდერობის სფეროში დიდი წვლილი აქვს შეტანილი. ედეარის მოდელის მიხედვით, მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერი სამუშაოს შესაბამისი გუნდის დახმარებით, კოლეგა მენეჯერებთან და თანამშრომლებთან ურთიერთობით ასრულებს. ედეარის განმარტების თანახმად მოქმედებაზე ორიენტირებულმა ლიდერმა უნდა:

• წარმართოს შესასრულებელი სამუშაო (ამოცანის სისტემატიზება);
• თვალი ადევნოს კონკრეტული პირების მიერ დასახული ამოცანის შესრულებას;
• კოორდინაცია გაუწიოს და ხელი შეუწყოს გუნდის, როგორც ერთი მთლიანი ორგანიზმის მუშაობას.

ედუარდმა შეიმუშავა სამ წრეწირიანი დიაგრამა, რომელიც ადამიანთა ურთიერთობის ცვალებადობის გამარტივებული გამოსახულებაა. დიაგრამა სასარგებლო ინსტრუმენტია იმაზე დასაფიქრებლად, თუ რას წარმოადგენს წარმატებული ლიდერი/მენეჯერი მის მიერ შესასრულებელ სამუშაოსთან მიმართებაში. წარმატებული ლიდერი/მენეჯერი ასრულებს ფუნქციებს და გამოავლენს ამ სამი ციკლიდან გამომდინარე ქცევებს. სიტუაციური და არასტანდარტული ელემენტები მოითხოვენ სხვადასხვაგვარ რეაგირებას ლიდერის მხრიდან. აქედან გამომდინარე, წარმოიდგინეთ, რომ ზოგი წრეწირი სიტუაციის ცვალებადობის შესაბამისად შესაძლებელია სხვაზე უფრო დიდი ან პატარა იყოს. ლიდერი ფუნქციურად ორიენტირებულ ქცევებს მიხედვით დიაგრამის ნაწილებს მეტ ან ნაკლებ მნიშვნელობას ანიჭებს. აქ ლიდერის მოქმედება ფასდება იმის მიხედვით, თუ როგორ წარმართავს ის დიაგრამის ყველა სექტორს: ამოცანას, გუნდსა და პიროვნებას.

ამოცანა

მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერი ამოცანის შესასრულებლად მთელ გუნდს ჯგუფური იდენტობის განწყობას უქმნის. აძლიერებს ჯგუფს და მის თითოეულ წევრს წაახალისებს. აღნიშნული ქმედებით ჯგუფს კოორდინერებულ მუშაობაში ეხმარება.

ამოცანის შეუსრულებლობა, კი გუნდის რღვევის ტენდენციებს ამძაფრებს და ჯგუფის წევრებს შორის იმედების გაცრუებას იწვევს.

გუნდი

კარგი შიდა ურთიერთობები, უკვე მიღწეული წარმატებით დაკმაყოფილება და დასმული ამოცანისადმი ოპტიმისტური დამოკიდებულება, შესაძლო წინააღმდეგობების მიუხედავად, დავალების შესრულებას ბევრად უფრო აადვილებს. აგრეთვე უკეთეს სამუშაო ატმოსფეროს ქმნის ჯგუფის ცალკეული წევრებისათვის. ("ჩვენ არ გვინდა უბრალოდ ჯგუფს მივეკუთვნებოდეთ, არამედ გვინდა ვიყოთ ნაწილი გამარჯვებული გუნდისა"). ერთსულოვნების სიმცირე თუ მწირი შიდა ურთიერთობები საზიანოდ მოქმედებს შესრულების ხარისხზე და წევრების სტიმულაციის შესუსტებას იწვევს.

ლიდერისათვის პირველ რიგში მნიშვნელოვანია, იყოს ოპტიმისტი და მუდმივად ენთუზიაზმით გამსჭვალული. შესაბამისად, გუნდიც მაგალითს მისგან აიღებს. თუკი ლიდერი პესიმისტურადაა განწყობილი და უარყოფითი ხედვა აქვს, გუნდიც ლიდერის ცუდ მაგალითს მიყვება, რაც დამანგრეველ შედეგს იქონიებს სამივე სფეროზე.

პიროვნება

ერთის მხრივ, ვგრძნობთ, რომ წვლილი შეგვაქვს როგორც ამოცანის შესრულებაში, ასევე გუნდის განმტკიცებაში, თუმცა, მეორე მხრივ, თუ ვგრძნობთ, რომ ჩვენი წვლილი შესაბამისად არ იქნა აღიარებული, მაშინ ძალისხმევაც მცირდება როგორც ამოცანის ისე ჯგუფის.

ყველა პიროვნებას ნებისმიერ დროს ღირსებით, პატივისცემით მოპყრობა და საქმეში მის მიერ შეტანილი თუნდაც ყველაზე მცირე წვლილის დაუყოვნებლივ აღნიშვნა სჭირდება, ანუ ადამიანის მიერ დახარჯული ძალისხმევა უნდა შეესაბამებოდეს გარშემომყოფების მხრიდან დაფასებას. ეს თანამშრომელთა მოტივირებისათვის მნიშვნელოვანი ფაქტორია. .დროულად თქმული უბრალო "მადლობა" საოცრებებს მოახდენს არა მხოლოდ პიროვნებებზე, არამედ თქვენი, როგორც ლიდერის, პირადი ნდობის ამაღლებაზე.

ყოველივე ამის ცოდნა სასარგებლოა, ვინაიდან მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერობის ნამდვილი სიძლიერე მდგომარეობს იმაში, რომ ის ამ სამი სფეროს საჭიროებას ითვალისწინებს.

სამი სფეროს დინამიური ბუნება და ბალანსის შენარჩუნების საჭიროება

დიაგრამის სფეროების კონტროლი და მათ შორის ბალანსის შენარჩუნება ლიდერის პირდაპირი ფუნქციაა. კარგი ლიდერი ამ სამი სფეროს დინამიურ ბუნებას აღიარებს და ბალანსის შენარჩუნებას მუდმივად აქცევს ყურადღებას.

სიტუაციის გავლენის შედეგად პირადი პრობლემა შესაძლოა უფრო მაღლა დადგეს, ვიდრე გუნდი ან ამოცანა, შესაბამისად დიაგრამაში პიროვნება უფრო დიდ ადგილს დაიკავებს და სხვა სფეროებს გადაფარავს. მაგალითად, ოჯახური პრობლემა, რომელიც დიდი ხელისშემშლელი ფაქტორია ლიდერისათვის და ამასთანავე გავლენას ახდენს ამოცანის შესრულებასა და ჯგუფის მუშაობაზე.

იგივე იქნება გუნდის შემთხვევაშიც, როცა შეიძლება კონფლიქტი ან უთანხმოება წარმოიშვას, რაც ხელს შეუშლის ამოცანის მიღწევას და უარყოფით გავლენას იქონიებს ცალკეული წევრების მოტივაციაზე. აღნიშნულ სიტუაციაში პრობლემის მოგვარება გარკვეულ დროს მოითხოვს. Pრობლემის უგულვებელყოფა მუდმივ ზიანს მიყენებს ყველაფერს, რის მიღწევასაც ლიდერი ცდილობს.

დიაგრამაში ამოცანა შესაძლოა ყველაზე მნიშვნელოვანი სფერო იყოს. აღნიშნულის გამო ამოცანაზე საჭიროა პერიოდულად ყურადღების მიქცევა. ეს საშუალებას მოგვცემს, რომ გუნდთან ან მის ცალკეულ წევრებთან მუშაობისას გაუგებრობა ავირიდოთ თავიდან.

ამოცანის შესრულებისას შესაძლოა რამოდენიმე სახის სირთულეს წავაწყდეთ, ესენია ამოცანის კომპლექსურობა, მიღწევის სირთულე, დროში შეზღუდულობა და ა.შ.

ხელმძღვანელის სტილი არის ხელმძღვანელის ქცევის ტიპიური მანერა ხელქვეითებთან დამოკიდებულებაში, რათა მათზე მოახდინოს გავლენა და წარმართოს ისინი მიზნის მისაღწევად.

ქცევითი მიდგომის თანახმად არჩევენ: ავტოკრატულს, დემოკრატიულს და ლიბერალურ ხელმძღვანელობას.

მართვაში ავტოკრატული ლიდერი ავტორიტატულია. ის ფლობს ძალას მოახვიოს საკუთარი ნება შემსრულებლებს ყოველგვარი მერყეობის გარეშე. ლიდერობის თეორიის ერთ-ერთმა მკვლევარმა დუგლას მაკგრეგორმა (Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise) ავტოკრატულ ლიდერობას უწოდა "X" თეორია, რომლის თანახმადაც ადამიანებს არ უყვართ შრომა, ცდილობენ თავი გაინთავისუფლონ პასუხისმგებლობისგან და ურჩევნიათ იყვნენ წარმართულნი. იმისათვის რომ ისინი აიძულონ იმუშაონ, საჭიროა ძალადობის, კონტროლისა და დასჯის გამოყენება. ავტოკრატი ხელქვეითს თითქმის არ აძლევს თავისუფლებას გადაწყვეტილების მიღებაში, სამუშაოს შესრულების მიზნით მას შეუძლია ფსიქოლოგიურ ზეწოლასაც მიმართოს. ზოგჯერ ავტოკრატი იყენებს წახალისებას, მაგრამ მიუხედავად ამისა, ავტოკრატი რჩება ავტოკრატად, რადაგან გადაწყვეტილების მიღებისა და შესრულების პროცესში ინარჩუნებს ფაქტიურ ძალას.

დემოკრატიული სტილის ხელმძღვანელობას მაკ გრეგორმა "Y" თეორია უწოდა. ამ თეორიის თანახმად, ხელმძღვანელი ეყრდნობა უფრო მაღალი დონის მოთხოვნებს, კერძოდ, საკუთრების, მაღალი მიზნების მიღწევას, ავტონომიასა და თვითგამოხატვას. ასეთ ორგანიზაციაში ხელქვეითები დამოუკიდებლად იღებენ გადაწყვეტილებებს და თავისუფალნი არიან ამოცანათა შესრულებაში. დემოკრატი ხელმძღვანელი ახორციელებს მკაცრ კონტროლს და გამოდის რჩევის მიმცემის როლში.

მესამე თეორია "ძ" წარმოადგინა უილიამ ოუჩმა (ჭილლიამ Oუცჰი, თჰეორყ ძ), სადაც ის ეყრდნობოდა მაკ გრეგორის "Y" თეორიას და დამატებით შეიცავდა იაპონური ორგანიზაციის მენეჯმენტის თავისებურებებს. მისი რჩევით, საჭიროა თანამშრომლებთან გრძელვადიანი კონტრაქტების გაფორმება, ხელქვეითთა გადამზადება-მომზადებისათვის სერიოზული ინვესტიციების დახარჯვა და დაწინაურების შედარებით ნელი ტემპი, გასათვალისწინებელია ასევე ორგანიზაციის კულტურა.

"X" თეორიის მომხრეები ამტკიცებენ, რომ ავტოკრატული ხელმძღვანელობის სტილი, განსაკუთრებით კეთილგანწყობილი სტილი, უფრო ეფექტურია დემოკრატიულთან შედარებით, რადგან ის აძლიერებს ხელმძღვანელის ერთპიროვნულ ძალაუფლებას და ამით ადიდებს ხელქვეითზე გავლენის მოხდენას. სამუშაოზე ორიენტაცია კი იძლევა მაქსიმალურ შრომისნაყოფიერებას.

"Y" თეორიის მომხრეები კი მიიჩნევენ რომ ადამიანებზე ორიენტაცია შრომის მაქსიმალური ეფექტის მიღების შესაძლებლობას იძლევა, რადგან შემსრულებლებს მეტი საშუალება ეძლევათ გარდაქმნან ისინი ორგანიზაციის საკეთილდღეოდ. მასთან, იზრდება თანამშრომელთა დაკმაყოფილების ხარისხი და იზრდება შრომის ნაყოფიერებაც.

ჯეიმს კოუზეს და ბარი პოსნერის (James Kouzes and Barry Posner, The leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things  Done in Organizations) თანახმად, წარმატებულ ლიდერს უნდა ჰქონდეს 10 ქცევითი ნიშან-თვისება, რომელიც 5 ძირითად ნიშანში გააერთიანეს. ესენია:

პროცესის გამოწვევის უნარი – რაც გულისხმობს ცვლილებების, ინოვაციების და გაუმჯობესების ძიებას. ნებისმიერი წარმატებული ლიდერი უნდა ათვითცნობიერებდეს, რომ ის უნდა იყოს ინოვატორი, თუმცა ხშირად ახალი მოსაზრებები მოდის უშუალოდ ძირითადი სამუშაოს შემსრულებელი მუშაკებიდან და იმ ხალხისაგან, რომლებიც სარგებლობენ კომპანიის სერვისით. ავტორების თანახმად, ლიდერები ისმენენ მოსაზრებებს და რჩევებს და იციან, რომ საუკეთესო აზრები გონებაში მოსმენის გზით აღწევენ. აგრეთვე, მნიშვნელოვანია გარისკვა და საკუთარ შეცომებზე სწავლა. ამ გზით მიიღწევა შეცდომების გაანალიზების და მათი აღმოფხვრის უნარი.

მომავლის განჭვრეტის უნარი – წარმატებულ ლიდერს უნდა ჰქონდეს მომავლის ხედვა. მას უნდა შეეძლოს მიზნების განსაზღვრა და ადამიანთა ჯგუფის გაერთიანება საერთო მიზნის მისაღწევად. ეს შესაძლებელი იქნება მხოლოდ ხელქვეითთა დარწმუნებით თუ რამდენად ფასეული, საინტერესო და იმედის მომცემია მათ მიერ შესრულებული საქმის შედეგი. მან ისე ნათლად უნდა ახსნას მომავლის ხედვა, რომ ყველა დანარჩენი მოქმედებდეს და იღებდეს ამ აზრს როგორც საკუთარს.

ამოქმედების უნარი - გუნდის წევრების მიზანმიმართული მოქმედება საერთო მიზნების მისაღწევად მნიშვნელოვანი ფაქტორია. ამის მიღწევა კი ნდობის საფუძველზეა შესაძლებელი, რაც საკმაოდ რთული ამოცანაა. ნდობის ამაღლების ერთ-ერთი გზა არის ფუნქციის დელეგირება. ამით ლიდერი საკუთარ თავზე იღებს რისკს ენდოს სხვას, თუმცა ამას საპასუხო რეაქციაც მოჰყვება. კოუზეს და პოსტნერის თანახმად, ნამდვილი ლიდერები ორგანიზაციაში ქმნიან ნდობის ატმოსფეროს და შთააგონებენ ხელქვეითებს, რომ ისინი ძლიერები და შესაძლებლობებით აღსავსენი არიან. ამისათვის, ლიდერები მნიშვნელოვანი სამუშაოს შესრულებისას მნიშვნელოვან საქმეს ანდობენ კონკრეტულ ხელქვეითებს, საკუთარ საქმეში კი დამოუკიდებელი მოქმედებისა და აზროვნების უნარს უნარჩუნებენ.

მაგალითის მიცემის უნარი – ხელქვეითები ორგანიზაციაში ყოველთვის აკვირდებიან ქცევებს და განსაკუთრების მგრძნობიარენი არიან იმის მიმართ, თუ რას იტყვის და როგორ მოიქცევა ხელმძღვანელი. ლიდერები აყალიბებენ სტანდარტებს, რომლის საფუძველზეც დანარჩენები ცდილობენ მოარგონ საკუთარი არჩევანი და მოქმედებები. ამიტომ მნიშვნელოვანი ფაქტორია ლიდერის მიერ მაგალითის მიცემა, ამისთვის კი საჭიროა ხელქვეითების ფასეულობების ცოდნა და მათ სიახლოვეს ყოფნა. ასევე მნიშვნელოვანია, პატარა მიღწევებზეც კი ყურადღების გამახვილება, რაც უფრო მოიზიდავს მიმდევრებს და მეტ სტიმულს მისცემს უფრო გულმოდგინედ იმოქმედოს შემდეგი ამოცანის შესასრულებლად.

გამხნევების უნარი _ წარმატების მისაღწევად აუცილებელია, ხელქვეითი ლიდერისგან გრძნობდეს რომ მასზე დიდ იმედებს ამყარებენ. ეს მოლოდინი აყალიბებს მოდელს, რომელზეც სხვები ახდენენ საკუთარი ქცევის ადაპტირებას. თუმცა, უბრალოდ ქცევის გამოვლენა არასაკმარისია. საჭიროა ეს საქმითაც ჩანდეს, რაც გამოიხატება ხელქვეითების წახალისებაში. როგორიც არის, სიტყვიერი თუ წერილობითი მადლობა, ფულადი პრემიები, დამატებითი დასვენების დღის მიცემა და ა.შ

წახალისება რომ იყოს ეფექტური, ამისათვის ხელქვეითმა ზუსტად უნდა იცოდეს, თუ რას ელიან მისგან და მხოლოდ ის ადამიანები უნდა იქნენ წახალისებულნი, რომლებიც ნამდვილად იმსახურებენ. სხვა შემთხვევაში წახალისება დაკარგავს თავის მნიშვნელობას. ავტორების აზრით, მიღწევების აღნიშვნას დიდი მნიშვნელობა აქვს. აღნიშვნაში იგულისხმება შეკრებები და ღონისძიებები. კაუზეს და პოსნერის აზრით, ასეთი ღონისძიებები ერთის მხრივ არის შეცნობის იარაღი და მეორეს მხრივ, კომუნიკაციის მნიშვნელოვანი გზა.

ლიდერის ექვსი მოქმედება

ლიდერის ექვსი მოქმედება მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერის მიერ უნდა განხორციელებული იყოს. ეს მოქმედებები ლიდერს სამუშაოს დაგეგმვასა და მოვალეობების სწორ განაწილებაში ეხმარება. ლიდერის მიერ განხორცილებული ექვსი მოქმედებაა:

დაგეგმვა

• საჭირო ინფორმაციის შეგროვება;
• ამოცანის განსაზღვრა;
• რეალური გეგმის შედგენა.

ინიცირება

• ამოცანის შესახებ გუნდის ინსტრუქტაჟი;
• ჯგუფის წევრებს შორის ამოცანების განაწილება;
• ჯგუფის სტანდარტების განსაზღვრა.

ინიცირების და დაგეგმვის მაგალითად შეიძლება მოვიყვანოთ შემდეგი სიტუაცია, წინა საახალწლო დღეებში "წითელი ხიდის" სასაზღვრო-სამიგრაციო გამშვებ პუნქტზე თავს იყრის დიდი რაოდენობით სატრანსპორტო საშუალებები და შესაბამისად საზღვრის გადამკვეთი პირები, როგორც საქართველოდან გამავალი ისე საქართველოში შემომავალი, აზერბაიჯანის რესპუბლიკის მხრიდან. საცობების თავიდან აცილების მიზნით საპატრულო პოლიციის სასაზღვრო-სამიგრაციო კონტროლის განყოფილების ხელმძღვანელი პირი, ცვლის უფროსის დახმარებით კონკრეტულ თანამშრომლებს აძლევს კონკრეტულ დავალებებს, შეფერხებების თავიდან ასაცილებლად.

გაკონტროლება

• სტანდარტების შენარჩუნება;
• ამოცანის შესრულებაზე მუდმივად თვალყურის დევნება;
• საჭიროებისამებრ დისციპლინაზე ყურადღების მიქცევა;
• სათანადო განხილვების შენარჩუნება;
• მოქმედების სტიმულირება.

მაგალითად: გამშვებ პუნქტზე მაღალი სტანდარტების შესანარჩუნებლად აუცილებელია, საპატრულო პოლიციის სასაზღვრო-სამიგრაციო კონტროლის განყოფილების ხელმძღვანელმა, თანამშრომლებზე განახორციელოს კონტროლი, როგორც დისციპლინაზე ასევე შესრულებულ სამუშაოზე.

წახალისება

• ადამიანების წვლილის აღიარება;
• სულისკვეთების შესანარჩუნებლად გუნდური მოქმედებების განხორციელება;
• კონფლიქტის გადაჭრა.

მაგალითად: საპატრულო პოლიციის სასაზღვრო-სამიგრაციო კონტროლის განყოფილების ხელმძღვანელმა პირმა მუდმივად უნდა შეაფასოს თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაო და აღნიშნულზე დაფუძნებით, კომპეტენციის ფარგლებში მოახდინოს წახალისება. ასევე საჭიროების შემთხვევაში განმუხტოს კონფლიქტური სიტუაცია და ხელი შეუწყოს თანამშრომლებს შორის ჰარმონიული ურთიერთობის დამყარებას.

ინფორმირება

• ინფორმაციის გავრცელება და მიღება;
• გაურკვევლობის აღმოფხვრა.

მაგალითად: საპატრულო პოლიციის სასაზღვრო-სამიგრაციო კონტროლის განყოფილების ხელმძღვანელი ვალდებულია თავის თანამშრომლებს გააცნოს ახალი ნორმატული აქტები. გაურკვევლობის შემთხვევაში კი თითოეულ ჯგუფის წევრს დამატებითი ინფორმაცია მიაწოდოს.

შეფასება

• ჯგუფის მიერ შემოთავაზებული ინიციატივის განხილვა;
• ჯგუფური და ინდივიდუალური შესრულების დონის შეფასება;
• მოტივაციის წახალისება.

მაგალითი: საპატრულო პოლიციის სასაზღვრო-სამიგრაციო კონტროლის განყოფილების ხელმძღვანელები, ცვლის დამთავრების შემდეგ იხილავენ განვლილ დღეს, სადაც ხდება თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაოს შეფასება. აქვე ხდება კარგად შესრულებული სამუშაოსთვის თანამშრომლების წახალისება.

პიროვნული ნდობის მოპოვების გზები

მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერობის მნიშვნელობა თანამედროვე მენეჯმენტისათვის მდგომარეობს იმაში, რომ ის მენეჯერებს საშუალებას აძლევს დაინახონ, თუ როგორ უნდა წარმართონ თავიანთი საქმიანობა ორგანიზაციებში და როგორ უნდა აქციონ ადამიანთა ჯგუფები ერთ შეკრულ გუნდად.

თუ თქვენი პირადი ნდობა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი იმ სამი წყაროდან, რომელიც ლიდერის ავტორიტეტის განმსაზღვრელია, ლიდერმა მის ასამაღლებლად ყველა საშუალება უნდა გამოიყენოს.

გავლენითი ქცევების გამოყენება დიდად აამაღლებს თქვენს, როგორც მენეჯერისა და როგორც ლიდერის, პირად სანდომიანობას. ამასთანავე, ეფექტიანი ურთიერთობის სტილი და უკუკავშირის უზრუნველყოფის მეთოდი თქვენ დაგეხმარებათ, გახდეთ უფრო ტოლერანტული ადამიანებთან ურთიერთობისას საკვანძო საკითხების დათმობის გარეშე. ამიტომაც, ძირითადი

არსი მდგომარეობს იმაში, რომ პირველ რიგში ისწრაფოთ ურთიერთგაგებისკენ და შედეგად გაცილებით უკეთ მოახერხებთ, რომ თავადაც გაგიგოთ სხვებმა. ყოველთვის ეცადეთ მოისმინოთ ორჯერ უფრო მეტი, ვიდრე საუბრობთ; ამიტომაც დაგვასაჩუქრა ღმერთმა ყურებით და არა მხოლოდ ენით.

გავლენის მოხდენის უნარების გამოყენება აუცილებლად უნდა იყოს გულწრფელი და დადებითი თქვენს მცდელობებში. თუ არ ხართ გულწრფელი და უარყოფით და ფარულ მოტივებს ატარებთ, ძალიან მალე გაამჟღავნებთ თავს და თქვენი ქცევა აღქმული იქნება, როგორც მანიპულაციური და აუცილებლად იქონიებს საპირისპირო შედეგს.

პირადი ნდობის განმტკიცებისათვის საჭირო თერთმეტი ქცევა:

ზედმეტად არ გააკრიტიკოთ – დაინახეთ დადებითი და არა უარყოფითი; თუ თქვენ ადამიანებში ეძებთ ცუდს, აღმოაჩენთ მას ისეთივეს, როგორიც არსებობს ყველა ჩვენგანში. ეძებეთ ადამიანებში კარგი, ეს გაცილებით მეტის მომტანია.

გამოხატეთ ნამდვილი და გულწრფელი დაფასება – იყავით მზად, შეაქოთ ადამიანები მათი კარგი საქციელისათვის. ნურასოდეს შეაქებთ ყალბად, ‘მანიპულირების’ მიზნით, ის ისევ თქვენ დაგიბრუნდებათ თვალთმაქცობის სახით.

წაახალისეთ – შეეცადეთ, გაითვალისწინოთ სხვა ადამიანების საჭიროებანი, დაადგინოთ, რა უნდათ მათ და ეცადოთ, დაეხმაროთ პრობლემების გადაჭრაში. თუ შეძლებთ, ორგანიზაციულ მოთხოვნებთან შეათავსოთ მათი პიროვნული საჭიროებანი, ყოველთვის წარმატებული იქნებით.

გულწრფელად დაინტერესდით სხვებით – დაინტერესდით, თუ რისი თქმა სურს თქვენს თანამშრომელს, მხოლოდ ცარიელი სიტყვებით ნუ შემოიფარგლებით. ნუ თხოვთ მათ, მოგიყვეთ თავიანთ შესახებ მხოლოდ იმიტომ, რომ მერე თავად მოუთხროთ თქვენი საკუთარი პრობლემების შესახებ.

გაიღიმეთ – ეს საუკეთესო რჩევაა, რისი მიცემაც შეიძლება; იყავით მზად, გაუღიმოთ თქვენს თანამშრომლებს. ყოველთვის წარდექით დადებითი გამომეტყველებით და საუკეთესოდ გამოიყენეთ იუმორის გრძნობა, მაგრამ იყავით ფრთხილად, რომ შეურაცხყოფა არ მიაყენოთ ვინმეს.

მოუსმინეთ – მოუსმინეთ აქტიურად, მიაქციეთ ყურადღება წვრილმანებს და ნუ გააკეთებთ წინასწარ დასკვნებს იმის შესახებ, თუ რას იტყვის ან რას იფიქრებს ხალხი.

კამათი – ნუ შეეკამათებით და შეეწინაღმდეგებით, მოუსმინეთ და მიეცით რჩევები ზრდასრული ადამიანის შესაფერისად და ლოგიკური ფორმით.

გულახდილობა – თუ არ ხართ მართალი, აღიარეთ. თქვენ დაიმსახურებთ ადამიანების პატივისცემას .

აღიარება – აგრძნობინეთ თქვენს პერსონალს, რომ ისინი თქვენთვის მნიშვნელოვანი და ღირებული არიან. ესაუბრეთ მათ ისევე, როგორც თქვენ გსურთ რომ გესაუბრონ. პატივისცემით მოეკიდეთ მათ მიერ საქმეში შეტანილ წვლილს და დახარჯულ დროს.

თანხმობა – ეცადეთ დაითანხმოთ თქვენი თანამშრომლები. ამისათვის დაიწყეთ იქედან, რაზეც ისინი დიდი ალბათობით დაგეთანხმებიან.

შეუნარჩუნეთ ღირსება – თუ ვინმე ტყუის და თქვენ ეს იცით, ნუ დააყრით მარილს ჭრილობაზე, უბრალოდ გაატარეთ.

წმინდა პიროვნული გადმოსახედიდან, მოქმედებაზე ორიენტირებული ლიდერობა და გავლენითი უნარები შესაძლოა ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხი იყოს საშუალო რგოლის მენეჯერების კურსში. არა აქვს მნიშვნელობა, რა პოზიცია გიკავიათ თქვენს ორგანიზაციაში. თუკი თქვენ ხართ ლიდერი და მენეჯერი, თქვენი საქმეა, შეასრულოთ დასახული ამოცანა სხვა ადამიანების მეშვეობით. როგორც ზემოთაა აღნიშნული, თქვენ ყოველთვის ყველაფერს სწორად ვერ გააკეთებთ, არც ერთ ლიდერს თუ მენეჯერს არ შეუძლია სრულყოფილების მიღწევა. მაგრამ, თუკი მიყვებით მარტივ სახელმძღვანელო პრინციპებს, თქვენი პირადი შესრულების დონე ნამდვილად გაუმჯობესდება.

მართვის მოდელი

როგორც ზემოთ იყო აღნიშნული, ლიდერის ქცევები განსხვავებულია მისი პიროვნული თავისებურების გათვალისწინებით. ზოგიერთი მენეჯერის ქცევა შემოიფარგლება თანამშრომელთა აქტივობების სტრუქტურირებით, სხვები კი კონცენტრირდებიან თანამშრომლებთან პიროვნული ურთიერთობებისა და სოციალურ-ემოციური მხარდაჭერაზე, პიროვნულ კონტაქტებზე და უსაფრთხოებაზე. სხვები კი მოქმედებენ როგორც მიზანზე, ასევე ურთიერთობებზე.

თუმცა უნდა აღინიშნოს, რომ დომინანტური მართვის სტილი არ გამორიცხავს მის ურთიერთობას მართვის სხვა სტილთან, დავალებაზე ორიენტირება არ ნიშნავს იმას, რომ მართვის მეორე სტილი – ურთიერთობაზე ორიენტირება შეიძლება ხასიათდებოდეს პირიქით, მთავარი ფაქტორი რაც მართვის ეფექტურობაზე გავლენა ახდენს ის სიტუაციაა, რომელშიც ეს სტილია გამოყენებული.

სიტუაციური ლიდერობის მოდელი

წარმატებული ლიდერები კონკრეტული სიტუაციის მოთხოვნილების შესატყვისად უნდა ირჩევდნენ მართვის სტილს.

ამიტომაც, მისი ეფექტურობის უმნიშვნელოვანესი წინაპირობაა – სიტუაციური ალღო.

არსებობს სიტუაციური მართვის მოდელი, რომელიც ეფუძნება:

• მიზანზე მიმართულ მმართველობით ქცევების,
• ურთიერთობაზე მიმართულ მმართველობითი ქცევებისა და
• კონკრეტული სიტუაციის შეთანხმებულ კომბინაციას.

სიტუაციაზე კი გავლენა შეიძლება მოახდინოს შემდეგმა ფაქტორებმა:

• თანამშრომელთა/ჯგუფი მზაობის ხარისხი (რომელიც განსხვავებულია სხვადასხვა დავალებების შესრულებისას)
• დასახული მიზანი
• ორგანიზაციული სტრუქტურა
• ორგანიზაციული გარემო

აღნიშნული მოდელის გამოყენებისას უნდა გვახსოვდეს, რომ ლიდერის ქცევის ეფექტურობას განსაზღვრავს იმ პიროვნების მზაობა, რომელზეც სურთ გავლენის მოხდენა.

ლიდერის ქცევა

ლიდერის დირექტიული ქცევა ნიშნავს, თუ რამდენად ერევა ლიდერი ქვეშევრდომთა როლების განსაზღვრაში. რამდენად განსაზღვრავს იგი, თუ რა, როგორ, როდის, სად და ა.შ. უნდა გაკეტდეს. ხოლო, თუ საქმეს ეხება, ვინ რა უნდა გააკეთოს.

ეს ეხება:

• მიზნების დასახვას
• ორგანიზებას
• ვადების დადგენას
• დირექტირებას
• კონტროლს

თანამშრომლობითი ქცევა ნიშნავს, თუ რა დონეზე ერევა ლიდერი ორმხრივ, ან მრავალმხრივ კომუნიაკაციაში მოსმენით, ქცევის ფასილიტაციით, და სოციალურ-ემოციური მხარდაჭერით, ანუ:

• მხარდაჭერის მიცემა
• კომუნიკაცია
• ინტერაქცია/ფასილიტაცია
• აქტიური მოსმენა
• უკუკავშირით უზურუნველყოფა

გადაწყვეტილების სტილი:

1. ლიდერი მიერ მიღებული გადაწყვეტილება
2. ლიდერის მიერ მიღებული გადაწყვეტილება დიალოგით და/ან ახსნა განმარტებებით
3. ლიდერის და ქვეშევრდომების მიერ მიღებული გადაწყვეტილება ლიდერის მხარდაჭერით
4. ქვეშევრდომის მიერ მიღებული გადაწყვეტილება

ლიდერობის ქცევის სტილი:

1. თქმა – მართვა, დირექტირება, ჩამოყალიბება;
2. გაყიდვა _ ახსნა, განმარტება, დარწმუნება;
3. მონაწილეობა _ გასხნევება, თანამშრომლობა, მინდობა;
4. დელეგირება _ დაკვირვება, მონიტორინგი, განხორციელება.

ზემო აღანიშნულიდან გამომდინარე, ლიდეორობა ნიშნავს ზემოქმედება მოახდინო ჯგუფზე ან ინდივიდებზე, რათა მათი საქმიანობა წარიმართოს დასახულ მიზანთა მისაღწევად.